E nel campo di gioco, i partner sono chiamati a riconoscere le aspettative incoerenti rispetto alle posizioni assegnate e ai ruoli effettivamente svolti. Da una parte, le società multinazionali devono fare i conti con le tensioni competitive che minano le complementarità ecosistemiche; dall’altra, l’università è tenuta ad anteporre la verifica dei risultati all’assegnazione gerarchica dei ruoli e delle funzioni del personale e degli organi interni. Alcuni ruoli preminenti emergono in relazione al flusso delle attività che è via via incrementato a prescindere dalla gerarchia formalmente in carica nell’ambito della governance universitaria. Come già accennato precedentemente, il Cesma assume la gestione di un numero crescente di contratti per la creazione dei laboratori congiunti e delle accademie; analogamente, i docenti che seguono le trattative e conducono in porto gli accordi di cooperazione scientifica ampliano, di fatto, le responsabilità decisionali e l’impegno a mantenere e manutenere le collaborazioni avviate.

Dal punto di vista politico-istituzionale, la collaborazione dell’università con i colossi tecnologici mondiali impone mutamenti radicali all’offerta formativa che non è, per sua natura, facile da modificare nell’ambito di un’istituzione pubblica di istruzione superiore. Attraverso le accademie, l’università sviluppa programmi diversificati di formazione permanente, indipendenti dai corsi di laurea tradizionali; una formazione più flessibile, capace di assorbire le ampie e inattese fluttuazioni cui è soggetta la forza lavoro dell’industria tecnologica rispetto alle fasi di crisi del ciclo economico. Così, mentre l’insegnamento si converte in didattica mista (in presenza e a distanza) durante la crisi pandemica, per garantire continuità e interattività delle lezioni, l’investimento in formazione digitale aumenta per far fronte alle attese di ¶{p. 86}espansione delle attività digitali della fase post-pandemica [23] . Si consolida, in tal modo, un consenso che assicura il funzionamento dell’ecosistema e la sua crescita in un arco temporale relativamente breve [24] .

All’interno dell’ecosistema, le relazioni tra i partner rivelano anche dinamiche competitive. La concorrenza opera all’interno e attraverso l’ecosistema. All’interno dell’ecosistema, per assicurarsi attività, posizioni e ruoli decisionali, la concorrenza interviene nell’appropriazione e nella distribuzione del valore tra i partner in gioco. Attraverso l’ecosistema, la concorrenza influenza la creazione e l’acquisizione del valore rispetto a costellazioni rivali di attori, esterni all’ecosistema. Pur essendo distinti, i due livelli interagiscono: con i nuovi entranti, aumenta la competitività tra i partner originari [25] . Accenture, ad esempio, da attore esterno, coinvolto negli hackathon e nei contest delle accademie, non solo assume numerosi discenti a conclusione del corso, ma a partire dal 2020, sviluppa in collaborazione con l’università un’accademia ex novo – la CyberHackAcademy – che diventa parte integrante dell’ecosistema della formazione digitale [26] . Da rivale e concorrente di Deloitte, Cisco e Apple, Accenture coopera con le stesse società a vantaggio dell’offerta formativa complessiva. Un’analoga dinamica – competitiva e cooperativa insieme – investe le imprese che mano mano entrano a far parte dell’ecosistema, come Capgemini, Nokia, Tim e i gruppi industriali avanzati. Le dinamiche competitive diventano progressivamente più evidenti nella selezione dei discenti. Da una parte, le accademie competono per acquisire i migliori candidati da ammettere ai corsi, dall’altra, ¶{p. 87}le imprese partner dell’università concorrono per attrarre i talenti al termine dei corsi. La competizione è destinata ad aumentare nella misura in cui la domanda di formazione giunge a saturazione tra i discenti con un retroterra STEM – per cui gli spazi di manovra si aprono tra i formandi con un background umanistico.

La competizione interviene anche nelle relazioni tra gli attori esterni all’ecosistema, essenziali nella creazione del valore anche se non collegati con l’attore principale. Ad esempio, le aziende con cui la Digita Academy stringe alleanze per le attività dei project-work creano opportunità di apprendimento e di lavoro per i discenti, contribuendo allo sviluppo dei programmi, dei materiali didattici e dei progetti di ricerca applicata a vantaggio dell’offerta formativa. Le stesse imprese concorrono tra di loro e con i partner dell’ecosistema per attrarre i discenti più brillanti da coinvolgere in attività di R&S. E con più di 100 imprese coinvolte nella formazione digitale, la rete della Digita Academy rinsalda la posizione della multinazionale Deloitte nell’ecosistema di San Giovanni, contribuendo a rafforzare la reputazione di cui la società gode e che in parte compensa il minor contributo finanziario versato da Deloitte rispetto ad Apple. La pluralità degli attori che compongono l’ecosistema crea, quindi, la necessità di giungere a compromessi che influiscono sulla strategia di creazione del valore. I compromessi investono non solo l’attore principale e i suoi partner diretti, ma anche i partner dei partner, con i quali l’attore principale potrebbe non avere alcuna relazione diretta.

La lezione da trarre è che la strategia dell’ecosistema dell’innovazione è la ricerca dell’allineamento. Il valore, la rarità e l’inimitabilità delle risorse (anche reputazionali) si radicano nelle relazioni collaborative e la sostenibilità del vantaggio dipende dalla capacità di alimentare la cooperazione, tenendo a bada i potenziali rivali [27] . Oltre a considerare i processi di creazione e di acquisizione del valore, occorre, quindi, riflettere sulla distribuzione del valore attraverso l’ecosistema e comprendere perché e come ¶{p. 88}ciò possa diventare una leva strategica nella costruzione e nella sostenibilità delle relazioni di collaborazione [28] . Le conseguenze sul piano della politica dell’innovazione sono esaminate nel capitolo che segue.