Oltre a comprendere i rischi delle azioni intraprese congiuntamente, l’università apprende a valutare le aspettative dei partner in relazione agli altri attori, ai ruoli assegnati e ai flussi di attività. Stabilire, ad esempio, a chi dovesse spettare il compito di accompagnare i discenti nell’inserimento lavorativo e quali attività fossero da predisporre a monte del processo formativo – come la selezione dei mentor – comporta la necessità di condividere impegni e responsabilità, interpretando le attese implicite e i comportamenti di fatto. Piuttosto che rimedi a problemi pressanti, comincia a farsi strada l’idea di una politica delle collaborazioni che crei un’organizzazione duratura nel tempo.¶{p. 100}

E nel tempo i ruoli mutano: non tutte le funzioni vengono identificate o eseguite, e non tutti i ruoli vengono delineati in maniera adeguata. Alcuni ruoli, funzioni e questioni rimangono ambigui: ad esempio, come si reclutano le potenziali nuove imprese da affiliare all’ecosistema; in che modo si distribuiscono i vantaggi creati all’interno dell’ecosistema, rispetto ai nuovi o potenziali entranti; in che modo le priorità nell’allocazione delle risorse mutano e in che misura la crescita dell’offerta formativa può incontrare e saturare la domanda di formazione a livello regionale. Si tratta di temi che richiedono uno stile decisionale di tipo reform-mongering – per citare nuovamente Hirschman [22] – astuto e ingenuo, capace di convincere gli innovatori a oltranza e i più conservatori, stringendo alleanze, avanzando compromessi, agitando ora soluzioni radicali, ora ragionando sulla necessità di mutui sacrifici.

Nelle concitate fasi della costruzione delle partnership prevale un approccio di problem solving che dimostrandosi efficace – vale a dire, avendo introdotto azioni appropriate per problemi e difficoltà risolvibili – cede il passo a una politica via via più consapevole e competente, ma anche più complessa da perseguire. Rispetto alle scelte compiute, si apre una fase decisionale, in cui i responsabili riconoscono non solo le lacune che derivano da aspettative incoerenti rispetto alle posizioni assegnate all’interno dell’ecosistema ma anche le carenze che investono le aspettative sui ruoli effettivamente svolti. Il gruppo dirigente è chiamato a riconoscere le funzioni più sfaccettate che richiedono lo sforzo di affrontare i problemi pressanti e i problemi trascurati [23] , non meno urgenti o recalcitranti – come, ad esempio, le pressioni competitive che possono portare gli attori chiave a concentrarsi sui benefici a breve termine a scapito della sostenibilità del valore prodotto nel lungo periodo. Coloro che hanno gestito le relazioni con i partner, hanno assunto la responsabilità di concludere accordi di collaborazione, avviare processi organizzativi e risolvere problemi ricorrenti ¶{p. 101}ed estemporanei. Lo stile decisionale innovativo scaturisce dalla graduale comprensione dei rischi della co-innovazione unitamente alla motivazione a risolvere i problemi con un occhio costantemente attento ai risultati delle scelte assunte. Il gruppo dirigente contribuisce, in maniera non ideologica, a forgiare una politica dell’innovazione basata sulla valutazione delle priorità, degli incentivi e dei rischi delle partnership per la formazione digitale. Ingaggiando un dialogo serrato con i grandi gruppi tecnologici mondiali, la leadership universitaria offre l’opportunità ad attori tradizionalmente in concorrenza di cooperare per condividere saperi tecnici, organizzativi, contestuali, non ancora codificati e sfruttabili sul piano commerciale. Fa fronte alle priorità e alle attese dei partner, valutando le lacune e le incoerenze nelle aspettative e nelle prestazioni rese. È una politica che, affrontando i problemi pressanti della co-innovazione, innesta germogli di cambiamento nel processo decisionale dell’istituzione universitaria, ponendo le basi per un’innovazione di governance tanto cruciale quanto le altre innovazioni pedagogiche, tecno-strutturali e tecnologiche sperimentate nel polo tecnologico di San Giovanni.