Alle origini, e per un periodo abbastanza lungo, l’ac­cordo del ’58 apre un dialogo triangolare: «Direzione-Personale-Sindacato», nel presupposto che l’interlocuto­re della direzione non può essere unitario perché tra per­sonale e sindacato non esiste identità reale. L’assenza della CGIL, che a quell’epoca veniva comunemente considerata l’organizzazione sindacale politicizzata e demago­gica per eccellenza, se poteva tradursi in un vantaggio (per questa, come per qualunque altra impresa), non spo­stava il problema. Infatti, le ideologie ‒ e quelle sin­dacali non fanno eccezione ‒ hanno una vita propria. Possono essere in ritardo rispetto alla prassi e i lavoratori rischiano di pensare i loro fini mediante ideologie supe­rate. L’aspirazione, pertanto, era quella di costringere i sindacati a rendersi conto che le condotte pratiche degli individui possono cambiare prima delle idee e, quindi, ad usare un linguaggio aderente alla esperienza modifi­cata del «personale»: il che aiuta a comprendere perché l’istituzionalizzazione di un rapporto diretto tra imprendi­tore e lavoratori non sia stata impiegata in funzione antisindacale. Il progetto, come è evidente, è più ambi­zioso di quello comunemente perseguito dalle screditate tecniche di human relations. Non si tratta, infatti, di annullare il ruolo del sindacato, ma di inserirlo nella lo­gica aziendale massimizzando i benefici da ciò ricavabili e nel contempo minimizzando le tensioni con le strut­ture d’autorità preesistenti senza però soffocarle nella mi­sura in cui il conflitto, per tipo e intensità, può essere convertito in un fatto positivo per lo stesso funziona­mento interno dell’impresa.

Il problema fondamentale da risolvere era perciò quello di affrontare lo sforzo e il costo di una missione¶{p. 54} pedagogica tendente a porre le basi culturali minime per avviare, con qualche probabilità di successo, un dialogo con i lavoratori. Occorre però associare il sindacato a questa missione: è il modo più diretto per sensibilizzarlo ad un problema di cui non vede la necessità, benché da esso dipenda il suo «rafforzamento» [1] o, qualora ne abbia già (come la CISL) chiara coscienza, per aiutarlo concretamente nel tentativo di superare concezioni legate a vecchie situazioni culturali e politiche (di cui la CGIL sarebbe la più compiuta espressione). Sotto questo profilo, pertanto, giustamente la CM apparirà a un suo esperto (e spregiudicato) osservatore come «uno strumento che si può parificare ad una scuola attiva per analfabeti socio­culturali» [2] , da cui ci si attende la formazione di una moderna «classe dirigente sindacale intermedia» [3] .

Certamente, alle origini questo disegno è appena de­lineato. Come in epoca posteriore si ammetterà pubbli­camente, «per noi il problema dell’interlocutore è importantissimo», anzi è «il problema più drammatico», a tal segno che all’istanza avanzata dalla CISL di fare oggetto di un riconoscimento espresso le SAS da parte della Bassetti si opporranno obiezioni di carattere opera­tivo, e non di principio: i membri della SAS «sono il sottoprodotto del sindacalismo cislino in azienda o sono il meglio? Cioè, il meglio non è già dentro nei comitati di CM e nella Cl?» [4] . Ma già tra il 1959 e il 1960 si percepisce l’opportunità di organizzare «corsi di for­mazione per le maestranze», perché «l’azienda ha tutto da guadagnare da lavoratori in possesso di una solida coscienza sindacale» (« chi è più cosciente delle proprie capacità sindacali, cioè nel far valere i propri interessi, è anche più cosciente nel fare il suo dovere e nel dare¶{p. 55} il suo contributo all’attività produttivistica» [5] ) e, per il sindacato, si tratta di «scoprire nuovi elementi per gli organismi di CM e di prepararli a svolgere efficacemente il loro ruolo» [6] . D’altra parte, è innegabile che lo stru­mento prescelto fin dall’inizio per suscitare la partecipa­zione dei lavoratori ai problemi aziendali ‒ il premio di produzione ‒ era coordinato allo scopo di preparare una élite operaia a cui i sindacati avrebbero potuto at­tingere i nuovi quadri. È, infatti, diffusa l’opinione che «se i lavoratori cominciano a litigare per la divisione di ciò che si è prodotto, dovranno finire per interessarsi alla produzione» [7]   (soprattutto se, come in questo caso, la «resa» annuale del premio supera notevolmente la me­dia del settore a cui appartiene l’azienda) e quindi per entrare gradualmente a conoscere la logica, i problemi e le tecniche di previsione, di programmazione e di gestio­ne dell’azienda: il che, a sua volta, finirà col porre ‒ come si avrà agio di costatare in prosieguo di tempo ‒ dei «problemi di adeguamento non solo della mentalità, ma anche delle tecniche operative e delle responsabilità degli operatori sindacali» [8] . Pertanto, a misura che l’ef­ficienza aziendale penetra nella scala di valori delle mae­stranze siccome riconosciuto insostituibile fattore di mi­glioramento delle condizioni di lavoro, si provoca una serie di reazioni a catena nell’àmbito della sub-cultura operaia culminanti, a scadenza più o meno breve, in una radicale modifica della concezione che il sindacato ha del­la propria funzione storica, accompagnata dalla progres­siva riduzione dello scarto esistente tra lavoratori e sin­dacato. La consultazione, ha detto nel corso di un’inter­vista un alto dirigente della Bassetti che partecipò fin dall’inizio all’esperimento, «esprimeva questa fiducia ed era lo strumento istituzionalizzato del processo di svi­luppo del sindacato verso posizioni responsabili».¶{p. 56}

Naturalmente, si riconosce che tra gli agenti di que­sto processo esiste un rapporto di interazione, per cui non è contraddittorio predisporre i mezzi idonei affinché il personale sia in grado di sospingere il sindacato sulla linea di un nuovo tipo di politica rivendicativa ed in­sieme attribuire al sindacato un ruolo di «persuasore occulto» ‒ honni soit qui mal y pense ‒ che l’azienda ha ogni interesse a vedere esercitato e rispettato. L’ac­cettazione di questo ruolo non è, almeno nei primi tem­pi, pacifica. Al riguardo, uno degli episodi più significa­tivi è costituito dal rifiuto della UILT a svolgere, in collaborazione con la Bassetti, il programma dei corsi di formazione produttivistica dei lavoratori, finanziato dalla Bassetti e dagli stessi lavoratori mediante una trattenuta sul premio di produzione [9] . Senonché, si tratta di diver­genze che devono essere superate o, comunque, circo­scritte in àmbiti definiti poiché ci si rende subito conto che esse possono giovare solo alla CGIL [10] .

«Il personale della G. Bassetti S.A.» è, dunque, il principale destinatario degli effetti dell’accordo stipulato nel ’58. Se ciò non esclude che venisse contemporaneamente aperto un dialogo a livello sindacale, è tuttavia da ritenersi acquisito che, sia per soddisfare l’esigenza di non rompere troppo bruscamente e nettamente con un recente passato, sia per ragioni di diffidenza verso il sindacato, a quest’ultimo non è assegnata con univocità d’intenti una funzione specifica per preparare l’avvento di un «ordine nuovo» in azienda. Infatti, i problemi oggetto di CM delimitano, sia pure per approssimazioni successive, una zona nella quale l’azienda evita di misu­rarsi direttamente con il sindacato, laddove sono proprio quelli i problemi la cui soluzione implica la realizzazione del «principio del lavoro congiunto» introdotto dall’ac­cordo del ’58.

Un autorevole rappresentante sindacale che lo sotto¶{p. 57}­scrisse ha ammesso (nel corso di un colloquio privato concessomi) che l’accordo nasce da «un compromesso tra il paternalismo di ieri e il sindacalismo di domani»: un compromesso ‒ ha precisato ‒ che avvantaggiava anche i sindacati in quanto il margine di autonomia lasciato ai lavoratori nell’esecuzione dell’esperimento consentiva agli stessi di assumere una posizione attiva, impedendo di sommare passività ‒ nei confronti di Bassetti che aveva preso l’iniziativa ‒ a passività, nei confronti dei sinda­cati che l’avevano coonestata. È probabile che si tratti di una giustificazione ex post, come tale scarsamente at­tendibile. Tuttavia, essa sta a dimostrare come, almeno a distanza di tempo, sia affiorata la percezione che l’ac­cordo del ’58 mirava ‒ oggettivamente ‒ ad accredi­tare una nuova «etica del lavoro» per contenere l’a­zione di quei «poli concorrenziali di attrazione della lealtà dei lavoratori» che, secondo la definizione di Wright Mills, sono i sindacati agli occhi dell’imprendi­tore.